«Вы можете достичь чего угодно в жизни при условии, что вам будет не важно, кому достанутся лавры…»
Гарри Труман
Немногие люди живут замечательной жизнью, потому что так легко жить просто хорошо. Так мало по- настоящему Великих компаний. Но выдающийся успех – это не игра случая, а, оказывается, вполне осознанный выбор!
Руководитель 5-го уровня – это человек, который соединяет в себе выдающиеся качества с сильной профессиональной волей.
Такие руководители реализуются не через собственный успех, а через достижение большой цели – создание великой компании.
5 уровней иерархии.
5 уровень
Руководитель 5-го уровня – его руководство позволяет добиться исключительных и долгосрочных результатов, благодаря парадоксальному сочетанию выдающихся личностных качеств и твердой профессиональной воли
4 уровень
Эффективный руководитель – формулирует «видение» будущего компании и последовательно добивается того, чтобы компания продвигалась по намеченному пути. Обеспечивает высокие стандарты качества работы.
3 уровень
Компетентный менеджер – организует людей, рационально распределяет ресурсы с целью выполнения собственных задач
2 уровень
Ценный член команды – вносит личный вклад в достижение целей, стоящих перед компанией, эффективно работает с другими членами команды
1 уровень
Высокопрофессиональный сотрудник – вносит вклад через активное использование своих способностей, знаний, опыта и умения организовать свой труд
Великая компания и руководитель 5-го уровня – это прежде всего воспитание преемника!
Характерная черта руководителей 5-го уровня – главное в их жизни – это успех компаний, и только потом уже стремление к собственному благополучию и славе. Они хотят видеть компанию еще более успешной в будущем, не придавая значения тому, что, может быть, не все узнают, чьи именно усилия явились основой успеха.
«Я очень хочу увидеть компании, с которыми я соприкасаюсь по работе и сотрудничаю – великими в мире и сказать: «Я с ними работала…»
У таких руководителей непоколебимая решимость сделать то, что должно быть сделано для того, чтобы превратить компанию в великую!
Руководители Великих компаний часто говорят – мне повезло, это удача, после того как компания становилась великой. Руководители хороших компаний, напротив, очень часто списывают свои неудачи на невезение, сокрушаясь по поводу трудностей, с которыми им пришлось столкнуться.
Парадокс окна и зеркала.
Руководители 5-го уровня смотрят в окно, чтобы приписать успех факторам, которые не имеют к ним отношения, когда все идет отлично.
В то же время они смотрят в зеркало, когда говорят об ответственности, никогда не списывая свои проблемы на невезение.
Две противоположные стороны характера руководителей 5-го уровня.
Профессиональная воля
Скромность
Добивается исключительных результатов, основой акселератор процесса перехода от хорошего к великому
Скромен, не ищет широкой известности, не хвастается
Демонстрирует непоколебимое стремление сделать все, что должно быть сделано для достижения выдающихся, долгосрочных результатов, пренебрегая трудностями
Действует в спокойной, последовательной манере, добивается высокого качества работы, соблюдает высочайшие стандарт, не рассчитывает на личное обаяние
Устанавливает стандарты долгосрочного успеха компании, никогда не соглашается ни на что меньшее
Реализует свои честолюбивые устремления через успех компании, а не как личный успех. Выбирает последователей, способных добиться еще более выдающихся результатов
Смотрит в зеркало, а не в окно, когда речь идет ответственности за неудовлетворительные результаты, никогда не списывает вину на коллег, на внешние обстоятельства, на невезение
Смотрит в окно, а не в зеркало, когда речь идет об успехе, приписывая заслугу другим сотрудникам, внешним факторам и чистому везению
Как же стать руководителем 5-го уровня?
Есть две категории людей в мире. Те, у кого нет способностей стать руководителем 5-го уровня и те, у кого они есть. Люди первой категории никогда, даже через миллион лет не будут способны подчинить свои личные нужды более высокой цели - созданию чего-то большего и более долговечного, чем они сами. Люди этого типа всегда будут трудиться только во имя того, что они получают за свой труд – славу, деньги, признание, власть, но не во имя того, чтобы что-то создать, построить и развить.
Агрессивность и честолюбие, благодаря которым люди приходят к власти, вступают в конфликт с теми человеческими качествами, которые необходимы, чтобы стать руководителем 5-го уровня.
Вторая категория людей – это те, кто может стать руководителем 5-го уровня и их большинство. Это те, кто обладает всеми необходимыми качествами, которые могут быть скрыты, или они не отдают себе отчет в том, что они у них есть. При правильном подходе – самоанализ, саморазвитие, наставничество, жизненный опыт, работа с руководителем 5-го уровня – эти качества начинают развиваться.
Руководители 5-го уровня – это ключевой компонент в процессе превращении компании из хорошей в великую.
Сначала кто… затем что
Традиционно считается, что выбор стратегии, выработка видения будущего компании сначала, а потом подбираются кадры способные все это осуществить…
Но, руководители 5-го уровня не задаются вопросом куда им плыть, чтобы потом подобрать под выбранное направление людей. Сначала они удостоверяются, что все нужные люди на борту и только потом решают куда плыть. Если на корабле будут нужные люди и они будут на нужных местах, а все ненужные останутся на берегу, то, как-нибудь разберемся куда плыть, чтобы добраться туда, где будет хорошо.
Ведь, если люди сели на ваш корабль только для того, чтобы куда-то доплыть, что будет, если проплыв 5 миль вы поймете, что нужно сменить курс?
А если люди на вашем корабле, потому что они хотят быть вместе с другими, то сменить направление намного легче. И еще, если у вас на борту нужные люди, то проблема мотивации и управления исчезает сама собой. У них достаточно самомотивации, обусловленной стремлением достичь исключительных результатов.
Великая стратегия без великих людей бесполезна.
Наймите лучших людей, помогите им стать лучшими, но будьте готовы к тому, что некоторые из них уйдут, чтобы возглавить другие компании.
Существует принцип «слабые генералы, сильные лейтенанты». Когда вы нанимаете лучших и нужных людей, то они начинают действовать, как одна команда, как равноправные партнеры, обсуждая и дискутируя в поиске наилучших решений, бездарные генералы ожидают указаний сверху. Там не только нет возражений на планерках, там даже нет комментариев, там просто выжидают, чтобы понять, в какую сторону дует ветер.
Сначала кто, идея простая для понимания, но трудная для воплощения. В команде при переходе к великой компании места есть только для игроков высшего класса, готовых отдать все силы процессу, задачам, движению, и если кто-то не готов к такому испытанию, то лучше сойти с корабля прямо сейчас.
И кто-то скажет, что не хочет в этом участвовать и уйдет. Но те, кто останется, это нужные люди.
Нельзя, работая в великой компании, делать вид, что вы работаете. Либо вы знаете свою работу, либо нет, но, если вы ее не знаете, вы вылетите.
Если начать с того, чтобы подобрать нужных людей, задать им правильные вопросы, вовлечь их в серьезную дискуссию, то вместе можно найти способ сделать компанию по-настоящему великой.
Есть компании гений и 1000 помощников. Это одна талантливая и экстраординарная личность, которая тянет на буксире всю компанию – и эта личность и есть главный актив, основной фактор ее успеха, и все держится только на нем, но только до тех пор, пока он остается в компании. Таланты не собирают выдающихся менеджеров, они им просто не нужны.
Руководители 5-го уровня умеют выбрать и подготовить себе преемника.
Групповое обсуждение задач, корпоративной стратегии позволяет опираться на опыт всех членов команды при ее реализации и выбирать самый оптимальный вариант.
Модель же гений и 1000 помощников позволяет достичь успеха краткосрочно. Здесь не нужно искать преемника, зачем, если вся работа здесь заключается в том, чтобы находить применение своим собственным талантам.
Важно, кому вы платите, а не то, как вы платите
В великих компаниях руководство получало намного больше в виде зарплаты и больше в виде премий и вознаграждений, более 50%.
Если руководители «правильные», они сделают все, что в их силах, чтобы компания добилась превосходных результатов и сделают это не ради того, что получают, а просто, потому что не могут по-другому.
Система вознаграждения и стимулирования важна, но цель ее не в том, чтобы заставить вести себя правильно людей, которые не соответствуют должностям, а привлечь в команду людей, которые бы им соответствовали, и сделать так, чтобы они не уходили.
При выборе правильного сотрудника опыт и профессионализм, конечно, важны, но намного важнее черты характера, рабочая этика, интеллект, стремление добиться результатов, система ценностей.
Смотреть не просто на опыт, а на то, кто эти люди? Чем они живут? Что они собой представляют? Какие решения они бы приняли в тех или иных ситуациях. И это отражает их систему ценностей.
Руководитель 5-го уровня строгий, и это про внутреннюю дисциплину. Быть строгим – это значит последовательно применять высокие стандарты в любое время и на любом уровне. Быть строгим, а не жестоким, означает, что лучшие специалисты не должны волноваться по поводу сохранения своего рабочего места и могут отдать все силы выполнению своих прямых обязанностей.
Единственный способ помочь людям, которые добиваются исключительных результатов, это не отягощать их людьми, которые на это не способны.
Позволить людям пребывать в неизвестности в течение нескольких месяцев или даже лет, отнимая драгоценное время, которое они могли бы потратить на карьеру где-то еще, когда, в конце концов, все равно знаешь, что они не соответствуют предъявляемым к ним требованиям, вот это жестоко. Сразу решить эту проблему и дать людям шанс сделать что-то еще в жизни – это строго.
Строгость применяется в первую очередь к верхнему уровню иерархии, к тем, на ком лежит основная ответственность. Быть строгим в подборе кадров означает быть строгим в подборе персонала на высшем уровне.
Три принципа при подборе персонала.
Первый принцип.
Если сомневаетесь, не нанимайте, продолжайте искать.
Основной фактор роста великих компаний – это не рынок, не технологии, не конкуренция, это способность найти и удержать нужных компании людей.
Исключительных людей нужно искать на всех уровнях, даже водители, замерщики, сборщики.
Второй принцип.
Когда вы знаете, что вам надо менять людей, действуйте, не откладывая.
Как понять, что вы уже знаете?
Если вы понимаете, что у кого-то возникла острая потребность в вашем непосредственном руководстве, значит на этапе найма вы совершили ошибку.
Лучшие люди не нуждаются в непосредственном руководстве. В наставничестве, в обучении, лидерстве – да, но в непосредственном руководстве нет.
Мы все сталкивались с ситуацией, у нас в команде неподходящий человек, и мы это знаем. И мы все откладываем, ждем, ищем другие пути решения вопроса, даем ему второй, третий шанс, надеемся, что ситуация изменится, тратим наше время на то, что руководим этим сотрудником, создавая системы, которые бы компенсировали его недостатки. Но ситуация не улучшается. Наши мысли все время крутятся вокруг этого сотрудника, хуже всего, что силы и время, которые мы тратим на этого сотрудника, отвлекают нас от работы со способными сотрудниками. Мы продолжаем мучаться, пока сотрудник не уйдет к нашему глубокому облегчению. Хорошие работники мотивируются успехом, но, когда им приходится работать за других и это сводит их усилия на нет, они быстро разочаровываются.
А на самом деле откладывание данного решения лежит в нашей собственной боязни внутреннего дискомфорта. И чтобы этого избежать мы ждем, ждем, ждем…
Можно попробовать хорошим сотрудникам несколько раз поменять обязанности, чтобы найти их место в команде, но только если они нужные и способные. Чтобы узнать, что кто-то не на месте нужно время, но как только руководитель понимает, что это так – он действует.
Так как понять, что вы знаете? Помогут два вопроса. Первый, если бы вам снова пришлось нанимать этого сотрудника, наняли бы вы его снова? И второй, если бы этот сотрудник пришел к вам и сказал, что уходит, стали бы вы его удерживать или почувствовали бы облегчение?
Третий принцип
Предоставьте вашим лучшим людям возможность работать в тех областях, где у вас наибольшие возможности, а не наибольшие проблемы.
Какова же разница между членом команды 5-го уровня и роботом (солдатом)? Член команды 5-го уровня не просто слепо подчиняется. Он сам является настоящим лидером, настолько увлеченным и талантливым, что, как правило, становится лучшим в мире специалистом в своей области.
Гарри Труман
Немногие люди живут замечательной жизнью, потому что так легко жить просто хорошо. Так мало по- настоящему Великих компаний. Но выдающийся успех – это не игра случая, а, оказывается, вполне осознанный выбор!
Руководитель 5-го уровня – это человек, который соединяет в себе выдающиеся качества с сильной профессиональной волей.
Такие руководители реализуются не через собственный успех, а через достижение большой цели – создание великой компании.
5 уровней иерархии.
5 уровень
Руководитель 5-го уровня – его руководство позволяет добиться исключительных и долгосрочных результатов, благодаря парадоксальному сочетанию выдающихся личностных качеств и твердой профессиональной воли
4 уровень
Эффективный руководитель – формулирует «видение» будущего компании и последовательно добивается того, чтобы компания продвигалась по намеченному пути. Обеспечивает высокие стандарты качества работы.
3 уровень
Компетентный менеджер – организует людей, рационально распределяет ресурсы с целью выполнения собственных задач
2 уровень
Ценный член команды – вносит личный вклад в достижение целей, стоящих перед компанией, эффективно работает с другими членами команды
1 уровень
Высокопрофессиональный сотрудник – вносит вклад через активное использование своих способностей, знаний, опыта и умения организовать свой труд
Великая компания и руководитель 5-го уровня – это прежде всего воспитание преемника!
Характерная черта руководителей 5-го уровня – главное в их жизни – это успех компаний, и только потом уже стремление к собственному благополучию и славе. Они хотят видеть компанию еще более успешной в будущем, не придавая значения тому, что, может быть, не все узнают, чьи именно усилия явились основой успеха.
«Я очень хочу увидеть компании, с которыми я соприкасаюсь по работе и сотрудничаю – великими в мире и сказать: «Я с ними работала…»
У таких руководителей непоколебимая решимость сделать то, что должно быть сделано для того, чтобы превратить компанию в великую!
Руководители Великих компаний часто говорят – мне повезло, это удача, после того как компания становилась великой. Руководители хороших компаний, напротив, очень часто списывают свои неудачи на невезение, сокрушаясь по поводу трудностей, с которыми им пришлось столкнуться.
Парадокс окна и зеркала.
Руководители 5-го уровня смотрят в окно, чтобы приписать успех факторам, которые не имеют к ним отношения, когда все идет отлично.
В то же время они смотрят в зеркало, когда говорят об ответственности, никогда не списывая свои проблемы на невезение.
Две противоположные стороны характера руководителей 5-го уровня.
Профессиональная воля
Скромность
Добивается исключительных результатов, основой акселератор процесса перехода от хорошего к великому
Скромен, не ищет широкой известности, не хвастается
Демонстрирует непоколебимое стремление сделать все, что должно быть сделано для достижения выдающихся, долгосрочных результатов, пренебрегая трудностями
Действует в спокойной, последовательной манере, добивается высокого качества работы, соблюдает высочайшие стандарт, не рассчитывает на личное обаяние
Устанавливает стандарты долгосрочного успеха компании, никогда не соглашается ни на что меньшее
Реализует свои честолюбивые устремления через успех компании, а не как личный успех. Выбирает последователей, способных добиться еще более выдающихся результатов
Смотрит в зеркало, а не в окно, когда речь идет ответственности за неудовлетворительные результаты, никогда не списывает вину на коллег, на внешние обстоятельства, на невезение
Смотрит в окно, а не в зеркало, когда речь идет об успехе, приписывая заслугу другим сотрудникам, внешним факторам и чистому везению
Как же стать руководителем 5-го уровня?
Есть две категории людей в мире. Те, у кого нет способностей стать руководителем 5-го уровня и те, у кого они есть. Люди первой категории никогда, даже через миллион лет не будут способны подчинить свои личные нужды более высокой цели - созданию чего-то большего и более долговечного, чем они сами. Люди этого типа всегда будут трудиться только во имя того, что они получают за свой труд – славу, деньги, признание, власть, но не во имя того, чтобы что-то создать, построить и развить.
Агрессивность и честолюбие, благодаря которым люди приходят к власти, вступают в конфликт с теми человеческими качествами, которые необходимы, чтобы стать руководителем 5-го уровня.
Вторая категория людей – это те, кто может стать руководителем 5-го уровня и их большинство. Это те, кто обладает всеми необходимыми качествами, которые могут быть скрыты, или они не отдают себе отчет в том, что они у них есть. При правильном подходе – самоанализ, саморазвитие, наставничество, жизненный опыт, работа с руководителем 5-го уровня – эти качества начинают развиваться.
Руководители 5-го уровня – это ключевой компонент в процессе превращении компании из хорошей в великую.
Сначала кто… затем что
Традиционно считается, что выбор стратегии, выработка видения будущего компании сначала, а потом подбираются кадры способные все это осуществить…
Но, руководители 5-го уровня не задаются вопросом куда им плыть, чтобы потом подобрать под выбранное направление людей. Сначала они удостоверяются, что все нужные люди на борту и только потом решают куда плыть. Если на корабле будут нужные люди и они будут на нужных местах, а все ненужные останутся на берегу, то, как-нибудь разберемся куда плыть, чтобы добраться туда, где будет хорошо.
Ведь, если люди сели на ваш корабль только для того, чтобы куда-то доплыть, что будет, если проплыв 5 миль вы поймете, что нужно сменить курс?
А если люди на вашем корабле, потому что они хотят быть вместе с другими, то сменить направление намного легче. И еще, если у вас на борту нужные люди, то проблема мотивации и управления исчезает сама собой. У них достаточно самомотивации, обусловленной стремлением достичь исключительных результатов.
Великая стратегия без великих людей бесполезна.
Наймите лучших людей, помогите им стать лучшими, но будьте готовы к тому, что некоторые из них уйдут, чтобы возглавить другие компании.
Существует принцип «слабые генералы, сильные лейтенанты». Когда вы нанимаете лучших и нужных людей, то они начинают действовать, как одна команда, как равноправные партнеры, обсуждая и дискутируя в поиске наилучших решений, бездарные генералы ожидают указаний сверху. Там не только нет возражений на планерках, там даже нет комментариев, там просто выжидают, чтобы понять, в какую сторону дует ветер.
Сначала кто, идея простая для понимания, но трудная для воплощения. В команде при переходе к великой компании места есть только для игроков высшего класса, готовых отдать все силы процессу, задачам, движению, и если кто-то не готов к такому испытанию, то лучше сойти с корабля прямо сейчас.
И кто-то скажет, что не хочет в этом участвовать и уйдет. Но те, кто останется, это нужные люди.
Нельзя, работая в великой компании, делать вид, что вы работаете. Либо вы знаете свою работу, либо нет, но, если вы ее не знаете, вы вылетите.
Если начать с того, чтобы подобрать нужных людей, задать им правильные вопросы, вовлечь их в серьезную дискуссию, то вместе можно найти способ сделать компанию по-настоящему великой.
Есть компании гений и 1000 помощников. Это одна талантливая и экстраординарная личность, которая тянет на буксире всю компанию – и эта личность и есть главный актив, основной фактор ее успеха, и все держится только на нем, но только до тех пор, пока он остается в компании. Таланты не собирают выдающихся менеджеров, они им просто не нужны.
Руководители 5-го уровня умеют выбрать и подготовить себе преемника.
Групповое обсуждение задач, корпоративной стратегии позволяет опираться на опыт всех членов команды при ее реализации и выбирать самый оптимальный вариант.
Модель же гений и 1000 помощников позволяет достичь успеха краткосрочно. Здесь не нужно искать преемника, зачем, если вся работа здесь заключается в том, чтобы находить применение своим собственным талантам.
Важно, кому вы платите, а не то, как вы платите
В великих компаниях руководство получало намного больше в виде зарплаты и больше в виде премий и вознаграждений, более 50%.
Если руководители «правильные», они сделают все, что в их силах, чтобы компания добилась превосходных результатов и сделают это не ради того, что получают, а просто, потому что не могут по-другому.
Система вознаграждения и стимулирования важна, но цель ее не в том, чтобы заставить вести себя правильно людей, которые не соответствуют должностям, а привлечь в команду людей, которые бы им соответствовали, и сделать так, чтобы они не уходили.
При выборе правильного сотрудника опыт и профессионализм, конечно, важны, но намного важнее черты характера, рабочая этика, интеллект, стремление добиться результатов, система ценностей.
Смотреть не просто на опыт, а на то, кто эти люди? Чем они живут? Что они собой представляют? Какие решения они бы приняли в тех или иных ситуациях. И это отражает их систему ценностей.
Руководитель 5-го уровня строгий, и это про внутреннюю дисциплину. Быть строгим – это значит последовательно применять высокие стандарты в любое время и на любом уровне. Быть строгим, а не жестоким, означает, что лучшие специалисты не должны волноваться по поводу сохранения своего рабочего места и могут отдать все силы выполнению своих прямых обязанностей.
Единственный способ помочь людям, которые добиваются исключительных результатов, это не отягощать их людьми, которые на это не способны.
Позволить людям пребывать в неизвестности в течение нескольких месяцев или даже лет, отнимая драгоценное время, которое они могли бы потратить на карьеру где-то еще, когда, в конце концов, все равно знаешь, что они не соответствуют предъявляемым к ним требованиям, вот это жестоко. Сразу решить эту проблему и дать людям шанс сделать что-то еще в жизни – это строго.
Строгость применяется в первую очередь к верхнему уровню иерархии, к тем, на ком лежит основная ответственность. Быть строгим в подборе кадров означает быть строгим в подборе персонала на высшем уровне.
Три принципа при подборе персонала.
Первый принцип.
Если сомневаетесь, не нанимайте, продолжайте искать.
Основной фактор роста великих компаний – это не рынок, не технологии, не конкуренция, это способность найти и удержать нужных компании людей.
Исключительных людей нужно искать на всех уровнях, даже водители, замерщики, сборщики.
Второй принцип.
Когда вы знаете, что вам надо менять людей, действуйте, не откладывая.
Как понять, что вы уже знаете?
Если вы понимаете, что у кого-то возникла острая потребность в вашем непосредственном руководстве, значит на этапе найма вы совершили ошибку.
Лучшие люди не нуждаются в непосредственном руководстве. В наставничестве, в обучении, лидерстве – да, но в непосредственном руководстве нет.
Мы все сталкивались с ситуацией, у нас в команде неподходящий человек, и мы это знаем. И мы все откладываем, ждем, ищем другие пути решения вопроса, даем ему второй, третий шанс, надеемся, что ситуация изменится, тратим наше время на то, что руководим этим сотрудником, создавая системы, которые бы компенсировали его недостатки. Но ситуация не улучшается. Наши мысли все время крутятся вокруг этого сотрудника, хуже всего, что силы и время, которые мы тратим на этого сотрудника, отвлекают нас от работы со способными сотрудниками. Мы продолжаем мучаться, пока сотрудник не уйдет к нашему глубокому облегчению. Хорошие работники мотивируются успехом, но, когда им приходится работать за других и это сводит их усилия на нет, они быстро разочаровываются.
А на самом деле откладывание данного решения лежит в нашей собственной боязни внутреннего дискомфорта. И чтобы этого избежать мы ждем, ждем, ждем…
Можно попробовать хорошим сотрудникам несколько раз поменять обязанности, чтобы найти их место в команде, но только если они нужные и способные. Чтобы узнать, что кто-то не на месте нужно время, но как только руководитель понимает, что это так – он действует.
Так как понять, что вы знаете? Помогут два вопроса. Первый, если бы вам снова пришлось нанимать этого сотрудника, наняли бы вы его снова? И второй, если бы этот сотрудник пришел к вам и сказал, что уходит, стали бы вы его удерживать или почувствовали бы облегчение?
Третий принцип
Предоставьте вашим лучшим людям возможность работать в тех областях, где у вас наибольшие возможности, а не наибольшие проблемы.
Какова же разница между членом команды 5-го уровня и роботом (солдатом)? Член команды 5-го уровня не просто слепо подчиняется. Он сам является настоящим лидером, настолько увлеченным и талантливым, что, как правило, становится лучшим в мире специалистом в своей области.
